Lorsqu’une opération de fusion ou d’acquisition est envisagée, on met souvent en avant les questions de valorisation, de synergies produits ou de consolidation d’un marché.

Mais on sous-estime parfois la “guerre des talents”, à savoir la difficulté de retenir et d’impliquer les personnes-clés qui font la réussite de l’entreprise cible.

Or, dans un contexte où l’expertise technologique, la connaissance client ou l’innovation constante sont des moteurs essentiels, la perte d’un ingénieur spécialisé ou d’un dirigeant fondateur peut réduire à néant les effets positifs de la transaction.

Pour éviter cela, il convient d’anticiper dès la phase de négociation un dispositif complet, associant leviers contractuels et incitations financières, en veillant à l’harmonie entre intérêts de l’acquéreur et attentes des collaborateurs concernés.

Cet article propose un tour d’horizon des principaux outils (management packages, clauses protectrices, montages fiscaux, mécanismes d’intégration) qu’il est possible d’activer afin de gagner — et conserver — les talents dans une opération de M&A.

Management packages : un arsenal incitatif au service de la rétention

Les solutions classiques : stock-options, actions gratuites, BSPCE

Les stock-options et actions gratuites (AGA) permettent à certains salariés ou dirigeants de devenir actionnaires à des conditions privilégiées.

Par exemple, l’entreprise émet des actions gratuites, bloquées sur une période minimale, au terme de laquelle le bénéficiaire les acquiert définitivement. Les BSPCE (Bons de Souscription de Parts de Créateur d’Entreprise) s’adressent plutôt aux start-ups ou scale-ups remplissant des critères spécifiques (jeune âge, indépendance du capital, etc.) et offrent un régime fiscal attractif (plus-value sur titres) dès lors que le salarié reste en poste un certain temps.

Earn-out et bonus de performance

Dans de nombreux deals, une partie du prix de cession ou une prime annexe peut être conditionnée à des objectifs précis (croissance de chiffre d’affaires, signature de nouveaux contrats, performance R&D). Les managers y trouvent un intérêt concret à s’impliquer dans la période post-closing, garantissant à l’acquéreur que les cerveaux ne partiront pas juste après la signature.

Co-investissement et phantom shares

Pour pousser plus loin la logique d’alignement, on voit émerger des montages de co-investissement, où les dirigeants et cadres-clés réinjectent leurs propres fonds dans la structure post-acquisition. Ils deviennent ainsi de véritables partenaires, partageant risques et profits.

Autre possibilité : les phantom shares, attribuant un “droit économique” sur la valorisation sans conférer de titres. Au moment d’un événement de liquidité (revente, distribution de dividendes), le bénéficiaire perçoit un bonus indexé sur la valeur de l’entreprise, sans qu’il y ait eu dilution réelle.

Mécanismes de claw-back ou de carried interest

Des clauses de claw-back peuvent imposer qu’un talent ayant reçu des avantages (actions gratuites, bonus) les restitue (partiellement) s’il quitte l’entreprise dans un délai restreint ou en cas de faute grave. En miroir, un système de carried interest peut s’appliquer : au-delà d’un certain multiple de valorisation ou de rentabilité, les managers touchent une part amplifiée de la plus-value, favorisant une culture de la performance.

Clauses et verrous juridiques : protéger le “capital humain” et la propriété intellectuelle Non-concurrence, non-sollicitation, confidentialité

Outre la rétention “positive” via la rémunération, il faut prévenir les départs “hostiles”. Des clauses de non-concurrence limitent, pendant une durée fixée, la possibilité d’exercer dans une entreprise rivale ou de créer une structure concurrente, moyennant une contrepartie financière et un périmètre justifié.

La non-sollicitation empêche l’ex-collaborateur de débaucher d’autres salariés ou de détourner des clients stratégiques. Enfin, des engagements de confidentialité (NDA) robustes sont indispensables pour que la propriété intellectuelle ou les secrets d’affaires ne puissent être exploités ailleurs.

Lock-up et vesting

Pour éviter une revente immédiate des titres octroyés, un lock-up peut geler la cession des actions sur une période donnée. S’il s’agit de start-ups en phase d’hypercroissance, le vesting progressif (avec éventuellement un “cliff”) est très répandu : les bénéficiaires acquièrent leurs droits (par exemple, sur des stock-options) de manière échelonnée, ce qui favorise la stabilité de l’équipe sur plusieurs années.

Optimisation fiscale : le “coup de pouce” qui compte
Régimes favorables (BSPCE, actions gratuites)

Les BSPCE offrent, lorsque les conditions sont réunies, une taxation avantageuse de la plus-value pour le collaborateur, tout en évitant la reconnaissance de salaire à l’instant de l’attribution. Les actions gratuites (AGA) peuvent aussi se révéler attrayantes, bien que soumises à des plafonds et obligations de détention.

Plans d’intéressement ou holdings animatrices

Il est possible de mettre en place un intéressement ou une participation pour l’ensemble des salariés, afin de créer un cadre collectif de motivation. Par ailleurs, certains managers peuvent passer via une holding animatrice qui, correctement structurée, peut bénéficier d’une fiscalité sur les plus-values mieux adaptée, tout en concentrant les titres détenus par les équipes.

Techniques avancées : phantom shares, earn-in, assurance de non-compete, etc.
Phantom shares pour contourner les contraintes capitalistiques

Lorsque l’ouverture du capital soulève des difficultés juridiques ou réglementaires, les “actions fantômes” créent un droit économique “virtuel” qui n’impacte pas la répartition des titres. Le talent profite alors d’un bonus lié à la future valorisation, sans prise de participation formelle.

Earn-in : l’accès progressif au capital

Inverse de l’earn-out (où la cible touche un complément de prix), l’earn-in autorise les collaborateurs à monter au capital si les objectifs de croissance sont dépassés. Ils acquièrent alors des actions supplémentaires à un tarif préférentiel, ce qui renforce leur sentiment de copropriété et d’engagement.

Non-compete insurance ou W&I Insurance social

Dans des opérations complexes (souvent cross-border), on voit apparaître des polices d’assurance couvrant les risques liés au non-respect des engagements de non-concurrence ou d’éventuelles irrégularités sociales. L’assureur exigera un audit RH approfondi pour valider la qualité des clauses contractuelles et limiter les litiges post-acquisition.

Stratégie d’intégration : ancrer la confiance et la motivation
Comité d’intégration et gouvernance partagée

Les talents ne resteront pas simplement pour des raisons financières ou contractuelles : la culture d’entreprise et la gouvernance pèsent lourd. Mettre en place un comité d’intégration mixte (avec des représentants de l’acquéreur et de la cible) sert à piloter la transition, à éclairer les décisions stratégiques et à prendre en compte les spécificités organisationnelles de chacun.

Communication interne transparente

Une annonce trop vague ou tardive peut susciter rumeurs et inquiétudes. Il convient de programmer des “meetings post-closing” pour expliquer aux équipes ce qui change, et pourquoi elles demeurent au centre du projet. La pédagogie autour des nouveaux instruments de motivation (stock-options, co-investissement, etc.) participe à leur appropriation.

Conclusion : une approche globale, entre droit, finances et vision managériale

Gagner la “guerre des talents” dans une opération de M&A ne se résume pas à un ou deux outils juridiques : il s’agit d’un enchevêtrement de solutions financières (management packages, earn-out, co-investissement…), contractuelles (clauses de non-concurrence, de non-sollicitation, verrous type lock-up), fiscales (BSPCE, actions gratuites, holding animatrice) et organisationnelles (comité d’intégration, gouvernance mixte, plan de communication). Chaque segment doit être calibré en fonction du statut du collaborateur, de la nature de la cible (start-up, scale-up, PME innovante) et de la réglementation applicable.

En anticipant cette dimension dès la négociation, l’acquéreur protège la pérennité de son investissement, tandis que la cible y trouve un levier pour faire grandir son projet et voir ses experts reconnus. Une transaction peut sembler parfaitement structurée sur le papier (valorisation, clauses de passif), mais si elle néglige la dimension humaine, la création de valeur risque de s’étioler. Au contraire, quand tous ces mécanismes s’emboîtent harmonieusement, c’est le meilleur gage de voir l’union se transformer en catalyseur de performances et d’innovation pour la nouvelle entité.